新周期下，行业从“高增长、高杠杆、高毛利”转向“低增长、低杠杆、低毛利”。在充满不确定性的行业周期里，地产正试图寻找确定性。那么，在新形势、新周期下，地产企业应该抓住哪些确定性呢？
首先，严肃稳健的财务纪律一定是核心的原则导向，只有经营稳健的企业才能跨越新周期；
第二，从增量时代走向存量时代，多业态的开发与协同，一定是地产的核心操盘能力；
第三，精细化管理与精益运营，企业竞争本质是经营能力竞争，通过强管理驱动企业稳健发展；
第四，在精细化管理中，现金流管理一定是阶段性提升重点专题，从项目级现金流到全盘现金流，都是企业优先关注提升的方向；而后是利润，在增收不增利的当下，做厚利润一定是企业的发展模式、方向和出路。
最后，从信息化到数字化，数据对企业来讲一定是新的生产要素和生产力，需要以“数据价值”为核心进行数字化构建，重塑现有的信息资产，赋能业务与商业模式的变革。
基于此，明源地产研究院紧贴行业形势，结合行业各类型标杆企业稳健发展的实践，推出了《战略经营4.0体系及数字化升级》课题，将从“企业成功方程式、战略经营体系4.0、稳健标杆实践”三个方面，为企业带来解题思路，助力地产企业实现稳健发展、质量发展。
企业成功方程式：“5+1” 模型
当行业属性从投资回归消费，企业底层逻辑发生变化，主要体现在四个方面：
商业模式从过去高周转、冲规模的“资本驱动”到当下保利润、控底线的“经营驱动”；
企业组织能力也从“放权式”到“收权式”；
而对于业务要求也从“极致等业务能力”到“均好的经营能力”，比如投研销、研产交、供销存、投融建管退的一体化经营；
企业经营反应也更加快速，比如现金流、调价、利润也 “月/季/年度”到 “天/周/月“进行滚动。
这些改变都在倒逼地产企业，需要更加重视内部管理，进行经营变革。
因此，明源地产研究院提炼了企业成功方程式：“5+1”金字塔模型，这是一套由企业的经营管理机制驱动项目、企业经营成功的模型。
金字塔总共分为五层变革。
首先在战略层，要结合产品线评估、城市选择及客户研究进行战略设计；
其次在能力层，需要结合战略设计进行组织、机制、人才、内控的设计；
第三在运营层，需要进行公司端、项目端的全周期运营管理，搭建全周期数字运营决策质量管控平台，支撑质量且有效的运营决策；
运营层之后是业务层，需要围绕“募投建管退”进行端到端全价值流程优化与再造，以及打造一种流程化的组织；
最后是数字科技层，通过数字化手段承接战略、能力、运营、业务的设想，所有流程机制最终都要落到数字化体系，通过数字化承载落地。
通过五层变革模型企业需要构建“生态治理后台、经营管控中台、业务作战前台、数字赋能平台”，这样就生成了企业成功方程式，就是战略力、经营力和数字力。
战略力瞄准的是什么？是业务模式，承制企业要不要转型、客户要不要转型、产品线要不要转型，瞄准的是业务模式。
而经营力瞄准的是什么？是业务运营，一旦方向确定，管理框架也搭建完成，就需要把业务环节调整做到最好。
最后是数字赋能，赋能业务，现在企业经营基本都是数字化的竞争。比如对于企业销售的流速慢了、或者利润不能兑现，都是跟客研有很大关系跟，而如何通过数字化、大数据手段去做客户研究，就是一个非常重要的领域。
而对于一家企业而言，要关注企业经营问题的本质，这需要我们深度洞察“4个表面”和“4个可能”：表面看是IT问题，背后可能是业务和数据问题；表面看是业务问题，背后可能是运营和流程问题；表面看是运营问题，背后可能是组织、机制和人的问题；表面看是组织问题，背后可能是体制、战略和环境的问题。
战略经营体系升级洞察
地产企业的运营管理尤为重要，而企业运营管理发展大致可以分为四个阶段：从职能运营、计划运营、大运营，到现在战略经营4.0。
职能运营1.0：主要是一种条的经营，例如将设计管理、成本管理、营销管理、工程管理、采招管理等业务条线的管理规范建起来。
计划运营2.0:通过计划、会议、成果、报表等计划管理节点进行拉通。
大运营3.0:在计划运营2.0发展阶段，计划管理的节点理顺了，但是往往项目全周期的会议体系、决策体系还没有理顺，报表体系还没有理顺。加上在快周转背景下，项目一定要赚钱，一定要盈利，需要实现项目计划、运营过程、项目利润、项目主数据整体全周期运营。
战略经营4.0: 很多企业它真正的挑战还是企业经营，如何确保企业成功，尤其是现金流管控，以前更多是项目级现金流管控，现在需要进行企业级全盘现金流管控，防止现金流断裂。也就是站在企业经营视角，从部门（项目）级到企业级体系，实现大运营全面升级到战略经营4.0体系。
而战略经营4.0的模型是什么呢？战略经营体系模型是从战略层的战略更新、资本层的市值规划、财经层的财经的解码、运营层的项目经营以及业务层、管理层，进行企业级全体系升级。
战略层：从市场洞察、战略意图、战略规划、战略部署、战略跟踪和评价这5个方面，进行集团战略洞察与更新，实现战略闭环管理。从战略视角实现五看三定、战略部署、战略审视和体检。
资本层：假如是上市公司，怎么确保上市公司的业绩可以兑现，这就很重要了，业绩的兑现来确保企业的市值目标。基于资本市场来做企业的市值管理、财报的管理、评级的管理，因为评级机构也要看相关指标。最终实现价值经营一图到底、CVD及指标体系、报表规划、评级及发债管理。
财经层：从经营规划的角度到货值管理、资金管理、全面预算，这4个比较大的体系做4个平衡。第一个投存平衡，投资跟内部存款的平衡；第二个产销平衡；第三个收支平衡；第四个叫预示平衡。构建经营解码体系、货值转化率模型、资金管理体系、全面预算体系，实现财经解码。
运营层：从投资模型、动态收益、项目运作和合作项目进行全面管控。通过投模优化、动态收益管控、PMO高效运作、合作项目管控，实现前后指标通、上下指令通、左右接口通、内外优势通。
业务层：从开发能力、项目全周期管理以及经营、服务、资管能力等方面进行企业运营管理精益改善。
管理层：通过组织更新、机制更新、流程更新、数据更新，搭建平台赋能型组织、三全激励体系，进行价值流程再造、全域主数据打通，最终实现组织进化、四位一体、高效执行。
对于战略经营4.0体系，是以战略部署为方向，以指标体系为核心，在投前投后全周期拉通提供管理基座前提下，以战略测算为主要牵引、全面预算为主线抓手，重点管控货值（规模）、利润、现金流三要素，通过精益主题持续突破和改善，有效支撑业绩管理、资本运作及价值兑现，最终通过战略审视和管理变革确保企业全面有质量增长。
这需要企业搭建一体化数字经营平台，即从战略经营、公司经营、项目经营，搭建经营绩效体系、货值管理体系，以及项目经营视角下围绕开发价值链，进行收支利、现金流、资产负债全面管理。
数字化支撑企业战略经营体系升级
组织是战略的核心支撑，而敏捷组织也叫任意性组织，是地产行业组织领域里面一个非常重要的概念，当企业捕捉到市场信号，市场已经发生变化的时候，企业如何把市场的变化，快速地变成企业内部的一种战略决策，快速地执行到企业各个业务体系里面去，这要求组织一定要非常的敏捷。
所以组织不太敏捷的企业，一旦遇到市场变化的时候，就会陷入到危机。因此，企业经营必须一图到底，指标、流程、数据、系统跑通不断头，才能实现组织敏捷。
如何做到企业经营一图到底？需要基于商业逻辑，从市值到财务、财务到业务、业务到市场、市场到组织，进行管理体系搭建。
并围绕3+1大类商业模式，利用数字化进行数字经营PDCA闭环，实现数智驱动。最后基于经营指标和敏捷组织搭建商业系统，进行外部市场洞察、内部执行体系优化，实现敏捷驱动。
其实，管理简单来讲就是PDCA，所有经营要素必须闭环管控，并通过数字化实现自动、可视、智慧、智能，围绕目标管理，实现计划、执行、检查、处理这样一个管理闭环。
不管是货值、现金流、利润、税费成本、投资融资等等，都要预测、规划、实施、监控、分析、预警调节去做管理，实现强预测、强计划、强执行、强监控、强分析、强预警和强调节。其中预测就是一个很重要的概念，管理者一定要看到未来，这就对企业的预测能力、预判能力提出了更高的要求。
那么，如何通过数字化建设实现经营闭环管理呢？首先，我们要理解“数字化≠信息化”，数字化是以“数据、算力、算法”做技术支撑，以“客户、供应商、员工”等用户为中心，实现业务能力提升、流程组织重构、商业模式创新，其中数据将成为企业核心的生产资料、生产力，因此企业数字化建设需要从“流程驱动”到“数据驱动”对现有信息化资产进行重塑。
以“数据价值”为核心的企业数字化建设，需要构建“1+1+X”体系。
第一个“1”是值指标看板，构建全项目、全专业、全组织的指标中心，能够通过指标反应的情况进行预警风控与偏差穿透；
第二个“1”是构建全面数据化的经营平台，进行经营推演、压力测试与指标预警等；而“X”是针对不同业务指标，比如两率、回款、税筹等进行全周期的场景深化应用，保障经营目标落到业务进行兑现。
整个数据价值体系能够贯穿经营PDCA全过程，从指标数据识别差距、预警风险，进而推演预测辅助经营决策，决策后的目标能够贯穿业务执行，保障目标兑现。
基于此，明源地产研究院建议企业以 “新三化”为方向，打造企业级一体化数字经营平台，构建一体化、精细化、智能化的“数据底座”，实现业务、流程、数据的统一、拉通、整合、穿透。
一体化：从系统小闭合到体系大闭合，先完成业务、投前、投后、货值、预算、共享等模块为自闭环，然后进一步打通，实现业务联动、业财联动、体系贯通；并且实现从数据录入到自动采集，经营系统与业务系统打通，系统天然集成，极大消灭“表哥表姐”。
精细化：管理精细化，管理颗粒度从项目到分期、再到业态、楼栋、房源级逐步精细化；场景丰富化，立足一线业务真实场景，细化管控动作，实现场景深度融合，在真实业务决策中模拟经营、辅助决策，如智能定价等。
智能化：通过大数据、云计算及人工智能等手段，深度学习全价值链经营，快速进化，实现智慧智能的自运行经营；通过员工数字化和数字化员工，逐步减少人在事务性工作中的投入，将人力资源投入更有创造性的工作中。
在未来，各地产企业数字化建设需要：一个企业智慧大脑全面屏，一套围绕企业经营一图到底的经营AI算法，全面预算、全周期运营决策质量管控的两大个集成管理体系，包含项目、货值、资金、投资、融资、资管的六大智能指挥调度中心，以业务为核心的N大高效协同作战中心，一个数据中心沉淀数据资产、变现数据资产。
稳健标杆数字化实践
案例一：以“两率”为核心，建立项目全周期经营管控平台，支撑利润及现金流管控诉求
Z企业以终为始，以成本净利率、IRR两率为核心，建立高效、实时、准确的全项目、全周期、全专业经营决策平台，强化投资拿地后项目经营目标的制定、跟踪、预警、分析、纠偏管理，促进项目经营符合预期。
以数据为抓手，通过数字化工具赋能项目全周期管理，实现一切决策场景在线，从“人找数”到“数找人”，确保所有的数据都能实时在线、决策场景在线。
指标统一：投后经营管控领域，在线跟踪测算模式对计划、货值、利润及现金流等数据指标，有效的统一管理及发掘
业务协同及数据复用：经营决策数据有效的在线协同、沉淀及复用，业务数据实时刷新、准确输出
多信息化系统打通：不同业务条线的多个信息化系统业务管控范围相对独立，通过统一平台打通多个系统之间的业务关系，拉通全专业的数据链条，避免管理断点
投前投后一体化：投委会版充分发挥管控后期开发销售运营的指导作用，保障投委会版、启动会版、动态版偏差可控
有效支撑公司/集团级预算：投后动态版项目级预算，有效支撑公司/集团级年度预算
案例二：以业务核心经营指标，通过经营看板大小屏，支撑高层领导决策
X企业构建公司经营看版小屏，认签回天天看，收支率随时看，让管理要求下得去，执行反馈上得来。业绩能不能达成？在线查看签约/回笼/投融资、拓展等考核指标达成；开发进度是否正常？在线查看 “开/供/竣/交”4大节点开发计划达成；产供销是否匹配？有没有缺货/滞销？未来的货够不够卖？投多少，回多少，负债多少，收益多少，账面现金流多少，哪些项目存在开发风险？支持同级赛马，在线观看各个项目签约、回笼、计划等达成情况，支持先后排行，特色模块支持细到业态/楼栋的去化统计、货量统计，支持现金流走势分析。
构建项目经营看板大屏，项目利润偏差、现金流及资金使用情况一目了然。
经营情况，通过对比定位版及动态版的货值、成本、现金流回正时间、利润，让企业了解自己当前的经营情况，并反映动态及定位的偏差值；
现金流，取项目的现金流目标达成情况，便于企业能及时了解现金流回正情况，及时采取措施保证现金流的及时回正；
项目基本信息，取项目的技术指标，一目了然项目的基本情况；
开发进度，取项目的开工，竣工，供货等情况，便于企业掌握今年项目在建的情况；
货量结构，项目的总货值，剩余货值，已推未售及产成品，重点分析剩余货值，已推未售货值，便于管理层及时采取措施，避免货值堆积或者供货不足；
签约回笼，企业的销售业绩及回款情况，反应企业的目标业绩达成情况；
直投、融资，项目的直投、融资达成情况
案例三：实现资金管理的PDCA循环，达成有现金流的利润
Y企业通过“经营性现金流、累计经营性现金流、累计净现金流”三种现金流管理，实现资金管理PDCA，从资金指标的监控到做资金策划、目标的审批，比如说现金流什么时候能回正，IRR必须要达到多少，含融的要多少、不含融的要多少。
其中，全周期管控要点主要是项目前中后期，实现资金策划、股开/跟投、峰值管理、资金流入/流出管理、交付、清算等全周期管理。同时，通过数字化实现项目全周期场景串联，定目标，管动态，找归因，做试算，优动作。启动会以后要做分析的目标分解并定目标，月度跟踪管动态，通过归因分析找偏差，识别真实原因然后进行敏感性分析，最终实现业务管理调优。
结语
行业变化下的标杆企业先行实践，核心通过数字化实现了经营的闭环管控，让经营管理可见、可信、可控，可分析、可预测、可推演，真正帮助企业“看到、算到、管到、做到、赢到”。明源地产研究院也将持续带来行业最新研究成果，与地产企业赋能分享、深度交流探讨，助力企业经营制胜，行稳致远。
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